L’abitudine alle emergenze: come evitarla

L’intervista ad Alberto Mattia, C.E.O. di PANTA RAY 

di Antonella Salvatore

La cultura italiana è spesso considerata una cultura short-term, poco lungimirante, una cultura dell’emergenza. Si dice che noi italiani sappiamo risollevarci nel momento del bisogno, che le aziende sanno farcela…

La resilienza rappresenta la capacità di fare fronte alle sfide e alle difficoltà, con pianificazione e strategia.

  • Le aziende italiane stanno imparando ad essere resilienti? Abbiamo superato la crisi ma, se ci fosse una nuova crisi, le nostre aziende sarebbero in grado di contrastarla?Qualcosa sta finalmente cambiando, ma siamo solo all’inizio di un processo che necessariamente dovrà essere lungo e temo anche faticoso proprio per i limiti culturali da te menzionati. Siamo ancora lontani dall’obiettivo e il gap rispetto al mondo anglosassone – che è indubbiamente il punto di riferimento – è importante. Però ci sono buone ragioni per essere ottimisti sul futuro. Diverse aziende italiane, a cominciare da quelle più grandi, profittevoli e tecnologiche, stanno iniziando a ragionare su programmi strutturati in favore della resilienza organizzativa, perché comprendono come sia un fattore di successo dell’impresa. Il problema è che dipendiamo ancora troppo dal classico “manager illuminato”, piuttosto che da un vero fattore di cambiamento culturale. La crisi è stata superata più per il principio secondo cui “non può piovere per sempre”, però forse è servita. Ora bisogna dimostrare di aver imparato la lezione e di non voler commettere gli stessi errori. Occorre quindi pianificare e avere una visione strategica, perché se ci limitiamo a spegnere i fuochi quando si accendono si resta confinati al proprio orto. E se poi tira anche vento, l’orto brucia. 
  • In che modo PANTA RAY aiuta le organizzazioni ed aziende a sviluppare resilienza?PANTA RAY rivendica con orgoglio il fatto di essere una vera società di consulenza, di quelle in grado di trasferire competenza al cliente. La nostra Mission è quella di rendere il mondo più resiliente. Per cui siamo innanzitutto molto impegnati nella promozione di una cultura di resilienza in Italia e all’estero, anche grazie alla partnership con il Business Continuity Institute (www.thebci.org) e alla contribuzione attiva ai tavoli di lavoro ISO per la pubblicazione di standard internazionali. La resilienza è un tema molto ampio e nessuno può dirsi esperto di tutte le discipline che vi contribuiscono. Noi siamo specializzati in particolare nella continuità operativa e nella gestione del rischio, per cui supportiamo i nostri clienti nell’implementazione di questi programmi. L’obiettivo è sempre quello di stabilire relazioni di lungo periodo, di diventare partner del cliente. Non ci interessa minimamente vendere giorni-uomo e procedure al chilo, per intenderci. Chi si rivolge a PANTA RAY vuole un cambiamento di approccio all’organizzazione aziendale, per cui non si può non partire dalla formazione e dalla sensibilizzazione a tutti i livelli (dal top management agli operativi). Lavoriamo in larghissima prevalenza con grandi aziende, in Italia e all’estero, senza una concentrazione specifica in particolari settori. La sfida principale è sempre la resistenza al cambiamento, che come dice Magnus Lindkvist nel libro “The Attack of the Unexpected: a Guide to Surprises and Uncertainty” è una funzione del numero di dipendenti elevata al numero di manager. Il risultato del nostro lavoro è la capacità di anticipare il cambiamento e quindi di mitigare i rischi che ne conseguono e sfruttarne le opportunità, ma anche la definizione delle priorità di intervento in caso di crisi.
  • La cultura del lavoro in Italia è una cultura resiliente? Purtroppo, no. Anzi. Il dibattito, anche a livello politico, è spesso limitato al piano ideologico. Io credo che – volendo generalizzare – le responsabilità maggiori vadano attribuite a due macro-categorie: imprenditori e sindacalisti. Da un lato sono state impostate strategie aziendali miopi, esclusivamente incentrate sul contenimento dei costi (in particolare del personale). Gli investimenti in formazione sono stati ridotti all’osso, condannando aziende al fallimento e generazioni di lavoratori alla disoccupazione permanente in quanto privi di competenze aggiornate. Sull’altro fronte, i sindacati hanno combattuto spesso battaglie insensate o – peggio – sono stati travolti da scandali perché conniventi con un sistema tutt’altro che virtuoso. Così i lavoratori si trovano privi di qualsiasi forma di rappresentanza organizzata credibile. Io sono convinto che oggi più che mai occorra stabilire un rapporto diretto tra imprenditore e lavoratori finalizzato proprio alla resilienza. Non solo dell’impresa, ma anche degli individui che vi lavorano. Va ricostruito il legame di fiducia tra due categorie che nell’opinione pubblica sono spesso viste come contrapposte, ma che in realtà sono partner e necessariamente complementari. La resilienza implica la solidarietà reciproca e la collaborazione per un obiettivo di sostenibilità comune. Semplificando, siamo portati a pensare che il lavoratore è contento se l’azienda ha successo e quindi dà buoni stipendi/bonus. La resilienza, a mio modo di vedere, inverte il paradigma: è l’azienda che ha successo se il lavoratore è contento.

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